שביעות רצון ונאמנות לקוחות הוא נושא שארגונים רבים, גדולים כקטנים משקיעים משאבים כדי להבין וליישם כחלק מתהליך של שיפור עסקי.
לקוחות ישירים ועקיפים הם משאב אשר מהווה חלק מבסיס הקיום והגידול של החברה. התעלמות מערך הלקוח והשפעתו על חוסנה של החברה העסקית מובילה לתוצאות של הפסד כלכלי ולעיתים אף מאיימת על עצם קיומה. אמנם טכנולוגיה, מוצר ושוק הם הדבר הראשון שעליהם חברה מוקמת ומתחילה את דרכה, אך תפיסת קיום החברה חייבת לכלול את הלקוח. כיום קצב הטכנולוגיה, המוצרים והשיווק הרב ערוצי גדל מעבר ליכולת הקליטה והעיכול (אצל רוב הלקוחות) ולכן עולה הערך של בידול החברה מעבר למוצר והטכנולוגיה. בידול זה מבוסס גם על ערך הלקוח, נאמנותו והמלצתו לחברים.
נאמנות הלקוח לארגון היא גורם לביסוס החברה וגידול ברווחים.
בתכליתה, תפיסת שביעות רצון הלקוח עוסקת בשמירת לקוח לקניות חוזרות, מניעתו ממעבר למתחרה ושגריר טוב כממליץ. ביצירת תפיסת הלקוח את החברה ונאמנותו, משפיעים כלל ממשקי החברה ולא רק ארגון השירות לבדו. אלו הם מגוון הממשקים אשר הלקוח פוגש במהלך עבודתו מול החברה: מוצר, מכירה, הזמנות, הטמעה, שירות, ותקשורת.
נקודה חשובה נוספת היא ההבנה שתוכנית שביעות רצון לקוחות היא תהליך מתמשך ולא פרויקט חד פעמי של סקר ומצגת הנהלה. ישנן חברות יעוץ אשר משיגות תוצאות מוגבלות יחסית עקב תהליך חלקי בו הן לא מציעות את המשך התהליך לכדי יישום ובקרה. לעיתים, תוכנית חלקית יוצרת רמת ציפייה גבוהה הן בקרב ההנהלה והן הלקוחות, אך לאחר סיומה התוצאות האופרטיביות לא מיושמות בכלל. תהליך כזה יוצר תוצאה הפוכה מזו של שיפור שביעות רצון. צריך להפנים ששימור לקוחות הוא מסע שמתחיל באבחון וניתוח אך חייב להמשיך בתהליך שיטתי של תיקון ובדיקת התוצאות.
תוכנית שיפור טובה מתחילה עם הגדרת היעדים העסקיים, הבנה של ציפיות הלקוחות ויישום תוכנית פעולה בעקבות ניתוח התוצאות. עם זאת מומלץ לעקוב אחר יישום על בסיס קבוע כתהליך ניטור ושליטה.
לצורך יישום תוכנית טובה מוגדרים מספר צעדים:
- הגדרת המטרות העסקיות של החברה
- תקשורת פנימית וחיצונית
- הקשבה ללקוחות החיצוניים והפנימיים
- אבחון התהליכים האופרטיביים שמשפיעים על העסק
- ניתוח הממצאים
- תוכנית עבודה
- יישום הממצאים ובקרה לתוצאות
הגדרת המטרות העסקיות של החברה
הצעד הראשון הוא להגדיר את היעדים העסקיים של החברה תוך הבנה ברורה של מטרותיה. על ההנהלה להגדיר את המטרות יחד עם תמיכה ושיתוף פעולה של הארגון כולו – מנהלים ועובדים כאחד. רתימת העובדים לתהליך תוך הגדרת ציפיות ותקשורת תניב תוצאות שהחברה, העובדים והלקוחות ייהנו ממנה.
ממצאי סקר או ניתוח עסקי בדרך כלל לא מפתיעים מנהלים, יש להם מספיק ידע ומעורבות כדי להבין את האתגרים, אך תהליך נכון יחדד עדיפויות ויציף בעיות חבויות שטיפול נכון בהן יכול להיות בעל ערך רב לארגון. ניהול תוכנית ע"י חברה חיצונית יכול להוות יתרון מכיוון שחברה כזאת נתפסת כניטראלית ללא נטיות פנים ארגוניות והמסקנות שלה מתקבלות ביתר קלות ע"י מגוון המנהלים והמחלקות. נוצרת תשתית לשיתוף פעולה פורה יותר וכך גם תוצאות השיפורים יהיו רחבים ללא "כיסי התנגדות" ופחות אצבע מאשימה למחלקות אחרות.
תקשורת פנימית וחיצונית
כחלק מהצלחת התהליך, יש צורך במודעות של עובדי הארגון ולקוחותיו לפעילות ולמשאבים שהחברה משקיעה בתוכנית / יש צורך בתקשורת פתוחה מול עובדי הארגון ולקוחותיו. על העובדים והלקוחות להיות מיודעים בדבר הפעילות והמשאבים שהחברה משקיעה בתוכנית.
מודעות זאת יוצרת רמת השתתפות גבוהה יותר בקרב לקוחות – בסקר עצמו ובמתן תגובות פרטניות לשיפור וכן בקרב עובדים – בהעברת מידע חבוי לצורך שיפור וחיזוק.
תקשורת פנימית היא התקשורת עם עובדי החברה. יש צורך לידע אותם על התוכנית ולוודא שהם: ראשית מבינים את הצורך בתוכנית ושמטרתה היא לרווחת הארגון ועובדיה, ושנית עוזרים בתקשורת היומית מול הלקוחות כדי לדרבן אותם להשתתף בסקר. כמובן שבסוף התהליך הם אמורים לקבל את התוצאות ותוכנית מפורטת לפעולה ושיפור.
תקשורת חיצונית היא התקשורת עם לקוחות החברה. הידיעה המוקדמת לגבי ההשקעה של החברה בתוכנית משפרת את הכרתם כחשובים לחברה ומספקת תחושה שהיא מוכנה להיות קשובה לבעיות ולתובנות שלהם. תקשורת זו היא גורם תומך בגידול אחוז ההשתתפות וקבלת תובנות חיוניות. במקרה זה, כמו בתקשורת פנימית יהיה צורך לחזור ללקוחות ולספק להם מידע מסוים על התוצאות ובעיקר על כיווני שיפור ותובנות.
תקשורת נכונה עם לקוחות משפרת באופן משמעותי את הדו-שיח החיובי ויוצר סביבת אמון הדדית. זו תחילת הדרך בשיפור תפיסת לקוח ונאמנות, כמובן שיש לשתף את הידע בצורה מדודה ולהימנע מלהעביר מידע רגיש אשר יכול לשמש את המתחרים.
הקשבה ללקוחות החיצוניים והפנימיים
הפעילות השנייה היא לגלות את תפיסות וציפיות הלקוח וזאת ע"י ביצוע סקר שביעות רצון לקוחות. ישנן מספר שיטות איכותניות וכמותיות (שלא נדון בהן במאמר זה) אך חשוב שבמסגרת התהליך יבחנו מירב ממשקי הארגון מול הלקוח ולא רק השירות. כמובן – בהתאם לסוג השווקים, מוצרים ולקוחות אך בדרך כלל מדובר ב: מכירות, הזמנות, יישום, תפעול, תמיכה, הדרכה וכמובן מוצר.
תהליך הגילוי המומלץ מבוסס על שני כיוונים:
האחד הוא מבחוץ פנימה – תפיסת הלקוח החיצוני את החברה במכלול המוצרים והממשקים, זו בעצם "תמונת מראה" המשקפת את תפיסת הלקוחות את הארגון.
הכיוון השני הוא מבפנים החוצה – איך עובדי הארגון תופסים את הלקוחות הפנימיים והחיצוניים ומה הם האתגרים בהם נתקלים ביישום המטלות היומיות והעמידה במשימות ויעדים. בהוספת סקר עובדים פנימי ניתן לגלות תובנות אשר בדרך כלל לא ניתנות לחשיפה במהלך סקרי לקוחות או שאין להם ההזדמנות נאותה לשתף את התובנות במהלך העבודה השוטפת.
אבחון התהליכים האופרטיביים שמשפיעים על העסק
הפעילות השלישית היא ניתוח התהליכים בין הארגון לבין הלקוחות וגם בין הקבוצות הפנימיות. זאת לצורך זיהוי התהליכים הקריטיים אשר משפיעים ביותר על התוצאות העסקיות. תהליכים הם אותן פעולות פנימיות וחיצוניות אשר יוצרות את הרצף העסקי. כמו תהליך מוכנות המוצר והשירות, המכירה, קבלת ההזמנה, יישום ועד תמיכה יום יומית בתקלות ואירועים. במהלך אבחון התהליכים יש צורך לזהות את החלקים אשר נמצאים בנתיב הקריטי של הארגון ושיש לבחון. יחד עם תוצאות סקרי הלקוחות יהיה ניתן לזהות את נקודות החולשה שיש לחקור ולטפל.
ניתוח הממצאים
עד כה אספנו מידע מלקוחות חיצוניים, מלקוחות פנימיים, ובנוסף אבחנו גם את התהליכים העסקיים הקריטיים. כאן מגיעים לניתוח הכולל של הנתונים – בו מגלים את הנקודות העיקריות אשר מצריכות טיפול ושיפור שיתרמו ישירות לתוצאות עסקיות – הן באופן מיידי והן לאורך זמן.
הניתוח מבוסס בדרך כלל על מספר שיטות שפותחו ע"י מכוני מחקר ויישום מעשי. אך העיקרון הוא לגלות את המשתנים החשובים ביותר ללקוחות ולחברה ושהטיפול בהם יניב את התוצאות העסקיות, הן בטווח המיידי והן בטווח הרחוק .
תוכנית עבודה
במקרים רבים, ניתוח ואבחון מלמדים שהבעיה הנתפסת בעיני הלקוח אינה מדויקת מספיק ומצריכה פירוט ועבודה נוספים לכדי תוכנית אופרטיבית. לדוגמא: תהליך הטמעה בעייתי בעיני הלקוח מצריך עבודה פנימית נוספת כדי לזהות את הפעילות המסויימת שיוצרת את הבעיה. האם זה ניהול הפרויקט, ידע של מיישם המערכת, תכנון המערכת או מוכנות מוצר….? הבדיקה הפרטנית יחד עם הצוותים הרלוונטיים תחשוף את התיקון ההכרחי יחד עם נקודות בדיקה וביקורת.
חשוב לציין שמומלץ להקים צוות ניהול תוכנית שימור לקוחות ברמה ארגונית. הצוות יכלול נציגים מכול קבוצות החברה אשר ינהלו את התוכנית, ייצגו את המחלקות השונות ויהיו נושאי אחריות להצעות, בקרה ויישום.
הצוות אמור להציג תוכנית פרטנית מול ההנהלה, לקבל את אישורה כולל תקציבים ולא פחות חשוב גיבוי ברמת חברה.
יישום הממצאים ובקרה לתוצאות
לאחר ניתוח, החלטה ואישור תוכנית העבודה מגיע רגע היישום האופרטיבי של התוכנית עם המחלקות הספציפיות. תחילתה של יצירת סביבה תומכת ליישום ומדידת ההצלחה לאורך התקופה. בשלב ראשון – הצגת התוכנית אל מול הצוותים השונים ופירוט הציפיות והלו"ז. בשלב שני – אימות שאכן התוכנית מיושמת באותם אזורים רלוונטיים ושיש תהליך שיפור בהתאם לתוכנית, לא פחות חשוב גם לוודא שהתנאים הראשוניים (כגון מוצר, שווקים, טכנולוגיה) לא השתנו ושההחלטות עדיין רלוונטיות.
כחלק מהביצוע והבקרה יש להגדיר יעדים מחלקתיים וחברתיים ולקבוע אותם במכלול המדדים האישיים של העובדים ( בונוסים, MBO).
לסיכום
תוכנית שביעות רצון לקוחות הוא תהליך שאינו נעצר ונגמר. כדי לעמוד בתחרות ולשמר לקוחות יש לשאול את הלקוחות בסקר תקופתי לרמת שביעת הרצון ולמדוד את השיפור ביחס לתקופה הקודמת. במטרה לא להיות מופתעים בסקרים התקופתיים (שנה עד שנתיים) חשוב לבצע מדידות ביניים ע"י משובים אינטראקטיביים ככלי לטיפול פרטני של אירועים וקבלת אינדיקציה למגמת שיפור.
בברכת שביעות רצון גבוהה!
ראובן הראל,
reuvenh8@gmail.com